只有每个员工都承当着明白的义务
作者：admin 日期：11/11/20 02:02 人气：
富士康快速成长的启发与危机
战略组 李刚研讨员 张沈伟研究员 刘巳洋首席研究员
郭台铭的婚讯充满着大大小小的媒体.这位台湾首富,已经不止一次让媒体吃惊了.
富士康1974年仍是生产电视机塑料旋钮起家的小厂,经由三十多年的发展,现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主.
在零部件方面,富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等简直所有电脑零件.最终产品方面,鸿海生产的包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等.
强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础,在众多领域已经成为行业当先企业.2000年,富士康进入手机代工领域,到2005年已成为全球最大的手机代工厂;2006年,富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂.
目前,富士康的客户包括众多国际有名电子品牌,其中不少甚至是统一产品领域中的竞争对手.个人电脑领域:戴尔(Dell)、惠普(HP)、联想(Lenovo)和索尼(Sony)等;消费电子领域:索尼、苹果(Apple)、任天堂(Nintendo)和微软(Microsoft)等;挪动通讯领域:诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和苹果等;
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)厂商.2004年,富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂.据统计,2007年,富士康在中国大陆的员工有75万人之多.
图1. 富士康历年的营业额(资料来源:本文根据公司财务讲演整顿)
宏大帝国的由来:战略三部曲
那么,富士康是如何实现如斯快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究,我们发现,富士康的成功主要源自三个方面.
第一步,发展制造领域的核心竞争力,赢得更多的客户
从公司创建之初,富士康就专一于精密模具的设计制造能力,终极构成了以精密模具为中心的技巧竞争力.富士康精密模具的设计制造才能的培育可分为三个阶段:手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS(Component、Module、Move、Service)阶段.
在1975-1980年的创业初期,鸿海依附模具作坊的师傅手工开模,尔后开始自行造就模具人才,初步形成模具研发、制造能力;随着信息时代的到来,1980-1999年间,鸿海进入了精密模具的机械加工阶段,生产规模得到不断扩大.在此期间,鸿海成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM电脑帮助设计,并对新式设备进行了较大规模的投资.通过不断提高模具精密度,鸿海能够规模生产不同品类、材质和用处的精密模具.
随着1999年以来网络时代的崛起,鸿海的模具生产进入eCMMS阶段,实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合.
一地设计:在战略客户生产中心邻近建立"研发设计、工程测试、快速模具/样品制造"机制,与客户同步开发新产品,缩短量产上市时间
三区制造:迅速开出模具,在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地安排生产,统合洽购、制造、品管等各流程,迅速裁减产能
全球交货:投资3000万美金开发ERP系统,保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点,实现零库存
新技术网络
无线网络技术
光学镀膜技术
网络镜片设计技术
复合纳米加工技术
纳米丈量技术
CAD/CAE技术
一地设计,三区制造,全球交货
复合式,模块化,光电子,热血传奇私服论坛,高频,名义直接黏着
CNC-EOM
金属电镀
CAD/CAM
SMT
塑料模具
手工切削
图2. 鸿海"三阶段"的核心竞争力培养战略
由精密模具技术支撑的新技术网络,包括复合纳米加工技术等(见图2)为鸿海将来发展奠定技术基础.随同着鸿海模具制造能力的不断提升,鸿海的产品也开始从简略到庞杂、从上游向下游的延伸.在手工制模时代,他26岁 她和他的爱情终于结果,产品主要是电视机旋钮等塑料制品.
在机械制模时期,鸿海抉择了自己控制较多技术、并且拥有辽阔市场空间的连接器产品.利用手工制模时代积聚的教训,鸿海一开始就占有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术.而连接器产品的疾速发展,也增进了模具工艺的晋升,鸿海开始逐渐生产更为高端和精密的电脑衔接器.在模具制造能力的支持下,鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩大槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑整机.高精度的模具使得各零件之间组合装配轻易进行,鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合,形成了准系统生产能力.
最终,借助自身垂直整合的成本和快速反响优势,鸿海开始全面波及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等.利用"高品质"与"快速客户响应"的竞争优势,切入客户的商业流程.鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来,为客户带来高品德的制造服务,赢得客户的认可.
通过在客户四周设立研发中央和制造基地等组织构造的部署,提高对客户的反映能力.通过"逆向垂直整合",实现"规模经济"(Economy of Scale),提高制造服务的价钱竞争力.
因为鸿海许诺不发展本身品牌,因而不会与客户产生竞争关联,很多客户纷纭把本人的产品转移给富士康代工.例如,跟着诺基亚转型成互联网公司,2007年来自诺基亚的订单占了鸿海手机代工业务的二分之一.
鸿海的贸易模式与客户商业流程的融会 图
第二步,拓宽服务规模,扩展鸿海在客户的商业流程中的作用
与客户结成严密的商业伙伴,形成"(客户)设计与品牌+(鸿海)制造"的商业模式.鸿海利用自身的技术与制造实力,与诸多客户展开共同的研发,由OEM或者ODM制造进级至JDM的全方位服务.OEM(Original Equipment Manufacturer)指按照客户委托合同进行产品开发和制造,使用客户的商标,由客户销售或经营的合作经谋生产方式;ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商,它可认为客户提供从产品研发、设计制造到后期保护的全部服务.
鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture),指与客户共同研发新产品,深度参与客户的商务流程,与客户共同提升、发展.在多年的经营中,鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳固的接洽.消费电子产品的特点是产品性命周期短,必需尽速占领市场,知足消费者需要,否则面临被市场淘汰的危险.鸿海的快速反应和壮大制造能力,是缩短新产品上市时间,迅速占据市场的利器;同时,关键客户的订单是满意鸿海超乎寻常的生产能力的关键.鸿海的客户可以专注于"产品设计"与"市场推广"两个存在优势的过程;鸿海则盘踞了支撑其批量生产能力的市场.在制造之后,鸿海还为客户提供物流与帮助分销等服务,进一步的加强了与客户商业流程的融合.
第三步,由"制作"向"科技"的策略转型,丰盛产品线,同时向上游延伸"垂直整合"链条
同所有奉行"总成本领先战略"的企业一样,刚开一秒传奇,富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制,强大竞争对手的涌现是其战略转型的重要原因.从制造手机电池起家的比亚迪公司,同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域,并迅速发展成为鸿海最重要的潜在威逼.摩托罗拉、诺基亚等厂商为了预防鸿海垄断整个制造环节,纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪,更加速了比亚迪的发展.
跟随鸿海发展模式的比亚迪
比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立,其主营业务为手机电池.2003年,比亚迪遵守鸿海的"逆向垂直整合策略"开始切入手机代工领域.目前,比亚迪的手机代工业务已经笼罩了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件,并失掉了手机装配的认证.2006年,手机代工业务收入51亿国民币,比2005年增长了169.3%.
根据鸿海集团所表露的信息:从2003年开始,鸿海已有400多名工作人员跳槽至比亚迪,其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员.核心人力资源的不断散失和比亚迪手机代工业务的快速增长,都给鸿海带来了巨大的要挟.
劳动力与土地成本的回升,是鸿海的生产基地向中国其余地区转移的外在起因.《劳动合同法》从2008年开端实行,给企业的运行带来了成本上的宏大压力,鸿海不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中海内陆地域.鸿海的范围敏捷增加,在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈.面对模拟者的竞争,鸿海通过"收购"和"合资"将业务延长到其他业务范畴,同时又筑起"常识产权"樊篱,提高代工市场准入门槛.
富士康还创立光电事业群,向数码相机和液晶电视产业延伸.2006年,鸿海收购普立尔科技(Premier Image Technology Corp.),得到了画质弥补与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力,使富士康拥有了"像佳能一样的完全的相机开发能力".鸿海通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电,进入了液晶显示产业.通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业,鸿海的产品制造范围将进一步的扩大.通过与内地企业合资,鸿海将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合,迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域.
为了延伸鸿海的物流管理能力,整合产业价值链,增长与客户的议价筹码,鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场.1999年底,第一家赛博数码产品卖场在上海开张,截至2006年,已发展到40家,遍布全国32个主要城市,全年营收超过900亿元人民币.
针对同行业的模仿者,主动维护企业自主知识产权,保证鸿海的先行优势.依靠强盛的法务部门对剽窃行动和关键人员的非畸形流动采用法律举动.
鸿海战略两大支点:生产布局和人力资源
实现鸿海发展战略的两大杠杆是生产布局和人力资源管理.
生产布局:"快速客户响应"和"总成本事先"
缭绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品可能迅速的上市,为客户博得时光.首先,鸿海的研发优势集中于客户所不熟习"模具"等制造领域,与客户创立配合基础,实现优势互补.2002年,富士康与索尼独特成立PlayStation 3研发小组,结合进行下一代游戏主机的研发.苹果公司的研发职员常常与鸿海的设计部分交换,1.95荣耀终极,对产品的外观、材质等方面进行共同的研发协作.
鸿海的研发机构多设置在客户周围,因此在研发过程中能够快速的与客户开展互动,与有潜力的客户共同成长.在IT领域,快速响应是鸿海的客户最紧急的需求,在客户周边设厂使得鸿海能够与客户同时展开研发工作.1996年,鸿海开始承接康柏的巨额订单,迅即在康柏周围建立成型机厂;当康柏有新的产品设计呈现时,鸿海在24小时之内就可以提供产品的原型.1995年至1999年,鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长.
在客户周围设立应变能力高的小规模工厂,使得鸿海能够协助客户将产品迅速地推向市场.由于客户大多集中于欧美等国家,鸿海除了在发达国度设厂之外,还在周围国家有挑选性的设厂,如:墨西哥(北美),捷克(欧洲)等.鸿海赞助客户实现快速的物流与产品配送,通过JIT(即时生产系统)和供应链优化的做法,进一步提高了自身的快速响应.在国外设厂以及快速制造和分销,还可以辅助客户应答需求的短期稳定.
图4. 富士康的生产安排策略
鸿海将中国作为其最大的生产基地,实现了规模效应下的总成本领先.鸿海有效天时用中国大陆良好的基础设施以及便宜的劳动力,实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的"一地化",迅速形成大规模的生产能力.1988年,鸿海在深圳设立第一个厂开始,"垂直一体化"策略帮助鸿海不断利用规模优势降低总体成本.
截至2007年,鸿海深圳龙华信息科技产业园已经成为寰球最大的盘算机跟花费性电子专业出产园区,占地到达2000亩,员工近30万名.鸿海充足应用了中国大陆在劳能源资源上的特色,节俭本钱,进步生产效力.中国大陆有着丰沛的劳动力资源,但其教导程度绝对低下,鸿海通过采取将生产进程具体分解,使得这些员工也能够操作精细的机器.
在工厂管理方面,生产程序从尺寸、规格、操作规范、测验标准逐级分解,实现条理化.鸿海层级的军事化管理模式以及集权式结构,使得在管理上有效的把持了产品的"良品率",进一步降低由分歧格品引致的成本.
鸿海在深圳的快捷发展成为企业与处所经济通过合作实现共同发展的典型.鸿海的规模优势为当地的经济发展带来了伟大的推进作用.2007年,鸿海在深圳生产基地发明的出口额约占深圳市的20%,缴征税款约50亿元人民币.鸿海的大规模生产,带动了当地相关产业的发展,如包装资料,物流产业等.随着地方经济的发展,人口凑集效应不断浮现;鸿海所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈.
图5. 鸿海对当地经济发展的影响范围和方式
由于鸿海巨大的明星效应,当地政府也尽可能的为鸿海供给方便,促进鸿海的发展.2001年,深圳海关率先在鸿海保税工厂试行"联网监管"模式,企业享受保姆式的海关服务;优化的通关环境,极大地提升了企业的竞争力.2007年,为了吸引鸿海到武汉投资,当地政府拿出28亿元为鸿海项目进行配套设施建设,其中包括一条13公里的专用铁路线.
鸿海生产布局的战略转移开始浮现团体化发展.在一定的地舆范围之内,将单个的产品事业群进行集中,实现垂直整合的规模化效应.2006年11月,鸿海在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地;与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合.
鸿海在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带,现已包含电脑零部件制造与成品组装等产业.联合中国工业分布的特点进行战略布局,也是鸿海战略转移的又一个斟酌.2007年,鸿海在沈阳投资名目,旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域.山西的原镁产量占全世界的一半,基于这一上风,鸿海在太原建破生产基地,从事镁铝合金机构件、精密模具等生产,该基地将于2008年底全体建成.
地点
成立时间
产品种别
江苏昆山
1995年PC连接器
广东深圳
1996年
电脑准体系,消费类电子产品
北京
2002年
无线通讯产品
上海
2002年PC产品和网络产品的机构件、半导体设备
浙江杭州
2003年
无线通信产品(小通达手机)
山西太原
2004年3C产品部件、合金材料
山东烟台
2004年
计算机板卡类产品
天津
2005年
无线通讯产品
山西晋城
2006年
光学产品、光通讯产品
江苏淮安
2006年
计算机周边设备等
河北廊坊
2007年
手机零配件、精密模具
湖北武汉
2007年
光机电一体产品研发与晓得
辽宁沈阳
2007年
数控机床
河北秦皇岛
2007年
高端电子产品(纳米级信号传输线缆)
江苏南京
2007年
软件开发与设计
浙江嘉善
2008年
精密模具相干产品
表1. 鸿海生产基地在中国的散布(材料起源:本文收拾)
人力资源管理:金字塔结构
以公司的整体架构为基准,鸿海建立了大抵分为三层的金字塔形组织结构.公司的中高等管理者重点参与公司整体战略的制订与实施,并和谐中层各个职能部门,将降低成本的目标分解到各个环节.通过以低于竞争对手的价格接订单,在严格的高压式管理基础上,公道支配生产过程,提高机器设备的应用率,同时实现"利润率"和"营业额"两个目标.中级干部以及研发的业务骨干,主要承当任务的散发过程、细控制定与实施.生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统,并进行产能猜测与生产打算的制定.
严格的管理和监视体制,使底层员工能够快速完成相应工作,并保证很高的良品率.在军事化的管理模式下,严格的目标管理系统使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验.在生产过程中,将生产成果与工人的收入严格挂钩,是鸿海"目标管理"实施的最重要的特点.
目的管理(MBO)
全面质量管理(TQM)
主要特点
是以目标为导向,以人为中央,以成果为标准,更加着重于在短期确保组织和个人取得最佳事迹
以品质为核心,树立在全员参加的基本上,其目标在于长期取得顾客满足、组织成员和社会的好处
人力资源管理方式
依据预期目标划定个人的重要职责范畴、应达到的结果,并作为评定、考察个人奉献的尺度,将鼓励方法与工作成功严厉挂钩
有关的全体人员和部门共同形成产品的质量信息和沟通渠道;全体雇员和部门自动式介入全部质量管理的各个环节
长处
针对组织内易于分解和度量的目标所进行的目标管理睬保证良好的绩效;通过直接的激励方式,使得全体员工有着更高的工作绩效
以达到提高质量、下降耗费和增添效益为目的,持续改良职工素质和企业素质;一直对员工实施培训,营造连续质量改良的文明,塑造不断学习、改进与提高的文化气氛
毛病
激励不必定都能和目标成果相配合,也很难保障公平性,从而减弱了目标管理的后果
请求企业的全体员工有提高质量的内在激励;对企业全体的调和性需要高;短期内可能造成生产成本的上升
表2. 目标管理与全面质量管理的对照(资料来源:本文整理)
为了遵从整体的发展战略,鸿海对于不同级别的员工,也采取不同的薪酬结构和激励机制.公司的中高级管理者,股权激励是最重要的部门,重点培养他们的事业心.鸿海大比例的再投资与转动式快速发展带来了股票的巨大增值,也为高级管理人员带来了巨大的财产;因此,高层干部也把增长率作为最重要的目标之一.
公司为中层干部提供有竞争力的福利保障,培养他们对企业的高度虔诚和贡献精力.鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施,并制定了兴修供中高级管理人员使用的高尔夫球场的方案.为了留住处于企业核心地位的中层干部和研发人才,鸿海还推出了"138分房规划"[1].应聘工作经验和技术要求比拟低的员工作为底层员工,降低用工成本,并采用"目标管理"的方式严格将赏罚机制与收入挂钩.鸿海的员工中75%具备中专左右学历,其年纪在16岁-24岁之间,因此他们的工资水平相对较低.
图6 鸿海的人力资源管理架构
郭台铭强势管理的领导风格成绩了鸿海出色的执行力
在企业发展过程中,郭台铭的战略性目光加强了下属对他的信任.首先,郭台铭能够正确掌握企业取得持续发展所需要具备的症结战略能力.把握市场发展的大趋势,提前做好筹备是鸿海持续增长,倏地扩大的保证.上世纪70年代建设模具厂、90年代进入利用空间广阔的连接器市场,此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域,无不显示了郭台铭的战略远见.
其次,郭台铭能凭借独到的眼力发明有潜力的客户,并先于竞争对手与对方建立合作关系.1995年,郭台铭利用迈克尔b戴尔(Michael Dell)到访华南的机遇,主动驾车送戴尔去机场的机会,而后郭台铭又在途中支配了戴尔参观了他的工厂.当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列,鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件,而现在鸿海已成为戴尔最大的供应商之一.
同时,郭台铭能够根据产业发展的情形取舍恰当的机会和方式进入选定的战略领域.鸿海很少踏入供给链还不成熟的产业,对于液晶面板行业,直到日本企业逐步退出,韩国企业突起之后,郭台铭才决议进入.郭台铭的一些优良的个性特点也增加了他的个人魅力.郭台铭可以很好地将冒险和谨严相结合,勇于从事有危险的战略投资项目,但是会在详细的实施过程中尽可能地降低风险.
在创业之初,郭台铭为了提高企业模具制造能力,不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去,而这一项目是否成功在当时却有很大不断定性.郭台铭不畏困难,敢于在挑衅中实现翻新和发展.1975年,因为原料价格上涨,经营遭受困难,创业搭档接踵退出,然而郭台铭却不信服就此垮掉,又借钱独立支撑.
郭台铭将压力作为其取得成功的主要因素之一:"在压力中被迫立异,成长中委曲传承,在福气中连番跃升".为了开辟美国市场,郭台铭亲赴美国,在雨中苦等美国客户四个小时.
即便在获得很大胜利之后,郭台铭依然将企业家对企业久远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信念.郭台铭将其盈利大局部投入到购置进步的装备,提高了员工对其的信赖.通过深刻一线、率领属下从事难题的工作,郭台铭建立了榜样的引导形象.郭台铭以为,言传身教就是当碰到艰苦或是重大决议的时候,领导者要带领团队在第一线作战,这才干造成真正的领导力.
郭台铭深入一线的案例
"多少?前做苹果计算机G5,本来在日本做研发,咱们接过来制造生产.日本良多真正的技术、know-how都?乐意提供出来.我们接到要大?生产的时间很短,客户打电话给我,盼望我能够关注这个事件.
G5很漂?,手提的地方是一个弧?,像玻璃的一面,是直角,一定要用手去测试,才知道会?会割伤.我自己走第一线,拿手去测试那个锐角,手割到就一痕、?血.员工看到你第一个去做测试,他们就发现这样会割手,非改??,就这样把这个问题改好?.
G5是苹果牌最快的计算机,生产过程中,需要高温.夏天,在深圳的生产线上,厂房的温?达到三十七、八?,没有措施装?气.
那时又发生SARS,原来跟我们一起工作的客户工程师都分开,日本的技术又?违心移转.我们一面要开发技术,一面又要大?生产,环境又像烤炉.跳到第一线跟员工一起做,他们就?会感到经营者都在会议室吹寒气指挥我们.
所以站在第一线的作用是,最困难的时候,员工看到领导人在一起工作,那是一种对员工的鼓励、也就是员工对你的信任.
我后来讲那两个月是"流血、流汗、流泪".我们同仁在客户要求的?做?到的时候,几乎要废弃,又由于SARS?能回家,大家担忧家里的安危,客户给的压?又那么大,偶然会有泄气的眼泪.可是当我们冲破困难,?有欢喜的眼泪.
做一个主帅,用?动表示,赛过讲一百篇报告.漂亮的词藻,倒?如以身作则.我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的."
mm郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲述的阅历
郭台铭以身作则和深入一线的领导风格,使他与员工们建立了良好的互信,这又保证了能够履行一定水平的权利下放,促进了企业的扩张.
强势的治理作风使郭台铭在鸿海领有相对的威望
"专制为公"是郭台铭最核心的领导理念.郭台铭认为,"民主是最无效率的",与其把时间和精神挥霍在民主的探讨上,不如由负责任的领导人独自决策.
郭台铭语录第逐一七则:领导者须有"独裁为公"的决断勇气."民主是最不效率的方式,和大家讲完了为什么这么做,讲完后就做决定,在快速成长的企业,首领应当要多一点霸气".作为企业的管理者,郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰硕经验,相对而言,有些独立董事则并没有此类经验,因此,郭台铭不乐意让独立董事参与经营决策.
在企业内部管理方面,郭台铭重视责任和赏罚清楚.对于郭台铭来说,管理的内涵在于负责任,只有每个员工都承担着明白的责任,就能够有效管理.
"讲到鸿海的管理,我认为一个人只要给他责任,让员工背着责任做事情,他们只要肯负责就不必管.这是我们的文化."
mm郭台铭
奖惩明显是郭台铭让属下负义务的要害管理方式,有效地树立了辨别长短对错的工作价值观,避免公司内发生"和稀泥"的搅和文化.对取得好成就的属下,郭台铭会通过多种方式对其进行褒奖,而对于没能够实现义务的,郭台铭则岂但会严格处分,更会不讲情面.在鸿海,任何级别的主管,出错都会被叫去罚站.有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室,便叱责道:"你们当初猎狗都不出去打猎了,都坐在家门口了".
对于底层员工,郭台铭认为最重要的就是纪律,因此在鸿海的内地工厂实施军事化管理.
郭台铭表现,"走出试验室,不高科技,只有履行的纪律".员工须要遵照保密纪律,一旦秘密泄露,闹事员工以及其所在部门的全部人员都可能受到处罚.在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间,立即就会被开革.在鸿海,工人们的日常生涯都依照军事化模式进行.在鸿海的员工宿舍里,员工的被褥都像军人一样叠得整整洁齐.
通过增强组织学习和对于属下的教育,郭台铭提高了鸿海的执行能力
通过不断学习、检查和总结,郭台铭形成了一套自己的经营理念,并归纳为易于懂得的"语录",使下属员工能够通过学习快速跟进他的主意.只管天天工作十六小时以上,大小会议不断,郭台铭利用高低班的交通时间,随时吸收获功及致富之道.郭台铭终年有浏览的习惯,一次在接收《今周刊》专访时,他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书.
向海外著名企业学习,捉住各种机会,学习管理方式、发展战略.1985年,郭台铭特殊请当时服务于惠普的程天纵,带领鸿海当时所有高管闭关三天两夜,进行"竞争策略计划研究会"...
战略组 李刚研讨员 张沈伟研究员 刘巳洋首席研究员
郭台铭的婚讯充满着大大小小的媒体.这位台湾首富,已经不止一次让媒体吃惊了.
富士康1974年仍是生产电视机塑料旋钮起家的小厂,经由三十多年的发展,现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主.
在零部件方面,富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等简直所有电脑零件.最终产品方面,鸿海生产的包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等.
强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础,在众多领域已经成为行业当先企业.2000年,富士康进入手机代工领域,到2005年已成为全球最大的手机代工厂;2006年,富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂.
目前,富士康的客户包括众多国际有名电子品牌,其中不少甚至是统一产品领域中的竞争对手.个人电脑领域:戴尔(Dell)、惠普(HP)、联想(Lenovo)和索尼(Sony)等;消费电子领域:索尼、苹果(Apple)、任天堂(Nintendo)和微软(Microsoft)等;挪动通讯领域:诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)和苹果等;
富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS(Electronics Manufacturing Services)厂商.2004年,富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂.据统计,2007年,富士康在中国大陆的员工有75万人之多.
图1. 富士康历年的营业额(资料来源:本文根据公司财务讲演整顿)
宏大帝国的由来:战略三部曲
那么,富士康是如何实现如斯快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究,我们发现,富士康的成功主要源自三个方面.
第一步,发展制造领域的核心竞争力,赢得更多的客户
从公司创建之初,富士康就专一于精密模具的设计制造能力,终极构成了以精密模具为中心的技巧竞争力.富士康精密模具的设计制造才能的培育可分为三个阶段:手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS(Component、Module、Move、Service)阶段.
在1975-1980年的创业初期,鸿海依附模具作坊的师傅手工开模,尔后开始自行造就模具人才,初步形成模具研发、制造能力;随着信息时代的到来,1980-1999年间,鸿海进入了精密模具的机械加工阶段,生产规模得到不断扩大.在此期间,鸿海成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM电脑帮助设计,并对新式设备进行了较大规模的投资.通过不断提高模具精密度,鸿海能够规模生产不同品类、材质和用处的精密模具.
随着1999年以来网络时代的崛起,鸿海的模具生产进入eCMMS阶段,实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合.
一地设计:在战略客户生产中心邻近建立"研发设计、工程测试、快速模具/样品制造"机制,与客户同步开发新产品,缩短量产上市时间
三区制造:迅速开出模具,在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的制造基地安排生产,统合洽购、制造、品管等各流程,迅速裁减产能
全球交货:投资3000万美金开发ERP系统,保质、保时、保量地把货物交到客户指定地点,实现零库存
新技术网络
无线网络技术
光学镀膜技术
网络镜片设计技术
复合纳米加工技术
纳米丈量技术
CAD/CAE技术
一地设计,三区制造,全球交货
复合式,模块化,光电子,热血传奇私服论坛,高频,名义直接黏着
CNC-EOM
金属电镀
CAD/CAM
SMT
塑料模具
手工切削
图2. 鸿海"三阶段"的核心竞争力培养战略
由精密模具技术支撑的新技术网络,包括复合纳米加工技术等(见图2)为鸿海将来发展奠定技术基础.随同着鸿海模具制造能力的不断提升,鸿海的产品也开始从简略到庞杂、从上游向下游的延伸.在手工制模时代,他26岁 她和他的爱情终于结果,产品主要是电视机旋钮等塑料制品.
在机械制模时期,鸿海抉择了自己控制较多技术、并且拥有辽阔市场空间的连接器产品.利用手工制模时代积聚的教训,鸿海一开始就占有了至少40%-50%的电脑连接器生产技术.而连接器产品的疾速发展,也增进了模具工艺的晋升,鸿海开始逐渐生产更为高端和精密的电脑衔接器.在模具制造能力的支持下,鸿海的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩大槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑整机.高精度的模具使得各零件之间组合装配轻易进行,鸿海通过其模具制造能力、零部件生产能力配合,形成了准系统生产能力.
最终,借助自身垂直整合的成本和快速反响优势,鸿海开始全面波及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等.利用"高品质"与"快速客户响应"的竞争优势,切入客户的商业流程.鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来,为客户带来高品德的制造服务,赢得客户的认可.
通过在客户四周设立研发中央和制造基地等组织构造的部署,提高对客户的反映能力.通过"逆向垂直整合",实现"规模经济"(Economy of Scale),提高制造服务的价钱竞争力.
因为鸿海许诺不发展本身品牌,因而不会与客户产生竞争关联,很多客户纷纭把本人的产品转移给富士康代工.例如,跟着诺基亚转型成互联网公司,2007年来自诺基亚的订单占了鸿海手机代工业务的二分之一.
鸿海的贸易模式与客户商业流程的融会 图
第二步,拓宽服务规模,扩展鸿海在客户的商业流程中的作用
与客户结成严密的商业伙伴,形成"(客户)设计与品牌+(鸿海)制造"的商业模式.鸿海利用自身的技术与制造实力,与诸多客户展开共同的研发,由OEM或者ODM制造进级至JDM的全方位服务.OEM(Original Equipment Manufacturer)指按照客户委托合同进行产品开发和制造,使用客户的商标,由客户销售或经营的合作经谋生产方式;ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商,它可认为客户提供从产品研发、设计制造到后期保护的全部服务.
鸿海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture),指与客户共同研发新产品,深度参与客户的商务流程,与客户共同提升、发展.在多年的经营中,鸿海与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳固的接洽.消费电子产品的特点是产品性命周期短,必需尽速占领市场,知足消费者需要,否则面临被市场淘汰的危险.鸿海的快速反应和壮大制造能力,是缩短新产品上市时间,迅速占据市场的利器;同时,关键客户的订单是满意鸿海超乎寻常的生产能力的关键.鸿海的客户可以专注于"产品设计"与"市场推广"两个存在优势的过程;鸿海则盘踞了支撑其批量生产能力的市场.在制造之后,鸿海还为客户提供物流与帮助分销等服务,进一步的加强了与客户商业流程的融合.
第三步,由"制作"向"科技"的策略转型,丰盛产品线,同时向上游延伸"垂直整合"链条
同所有奉行"总成本领先战略"的企业一样,刚开一秒传奇,富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制,强大竞争对手的涌现是其战略转型的重要原因.从制造手机电池起家的比亚迪公司,同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制造领域,并迅速发展成为鸿海最重要的潜在威逼.摩托罗拉、诺基亚等厂商为了预防鸿海垄断整个制造环节,纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪,更加速了比亚迪的发展.
跟随鸿海发展模式的比亚迪
比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立,其主营业务为手机电池.2003年,比亚迪遵守鸿海的"逆向垂直整合策略"开始切入手机代工领域.目前,比亚迪的手机代工业务已经笼罩了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件,并失掉了手机装配的认证.2006年,手机代工业务收入51亿国民币,比2005年增长了169.3%.
根据鸿海集团所表露的信息:从2003年开始,鸿海已有400多名工作人员跳槽至比亚迪,其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员.核心人力资源的不断散失和比亚迪手机代工业务的快速增长,都给鸿海带来了巨大的要挟.
劳动力与土地成本的回升,是鸿海的生产基地向中国其余地区转移的外在起因.《劳动合同法》从2008年开端实行,给企业的运行带来了成本上的宏大压力,鸿海不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中海内陆地域.鸿海的范围敏捷增加,在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈.面对模拟者的竞争,鸿海通过"收购"和"合资"将业务延长到其他业务范畴,同时又筑起"常识产权"樊篱,提高代工市场准入门槛.
富士康还创立光电事业群,向数码相机和液晶电视产业延伸.2006年,鸿海收购普立尔科技(Premier Image Technology Corp.),得到了画质弥补与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力,使富士康拥有了"像佳能一样的完全的相机开发能力".鸿海通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电,进入了液晶显示产业.通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业,鸿海的产品制造范围将进一步的扩大.通过与内地企业合资,鸿海将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等能力相结合,迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域.
为了延伸鸿海的物流管理能力,整合产业价值链,增长与客户的议价筹码,鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场.1999年底,第一家赛博数码产品卖场在上海开张,截至2006年,已发展到40家,遍布全国32个主要城市,全年营收超过900亿元人民币.
针对同行业的模仿者,主动维护企业自主知识产权,保证鸿海的先行优势.依靠强盛的法务部门对剽窃行动和关键人员的非畸形流动采用法律举动.
鸿海战略两大支点:生产布局和人力资源
实现鸿海发展战略的两大杠杆是生产布局和人力资源管理.
生产布局:"快速客户响应"和"总成本事先"
缭绕客户的产品开发与生产使得鸿海代工的产品可能迅速的上市,为客户博得时光.首先,鸿海的研发优势集中于客户所不熟习"模具"等制造领域,与客户创立配合基础,实现优势互补.2002年,富士康与索尼独特成立PlayStation 3研发小组,结合进行下一代游戏主机的研发.苹果公司的研发职员常常与鸿海的设计部分交换,1.95荣耀终极,对产品的外观、材质等方面进行共同的研发协作.
鸿海的研发机构多设置在客户周围,因此在研发过程中能够快速的与客户开展互动,与有潜力的客户共同成长.在IT领域,快速响应是鸿海的客户最紧急的需求,在客户周边设厂使得鸿海能够与客户同时展开研发工作.1996年,鸿海开始承接康柏的巨额订单,迅即在康柏周围建立成型机厂;当康柏有新的产品设计呈现时,鸿海在24小时之内就可以提供产品的原型.1995年至1999年,鸿海的电脑机壳业务以每年15%的速度增长.
在客户周围设立应变能力高的小规模工厂,使得鸿海能够协助客户将产品迅速地推向市场.由于客户大多集中于欧美等国家,鸿海除了在发达国度设厂之外,还在周围国家有挑选性的设厂,如:墨西哥(北美),捷克(欧洲)等.鸿海赞助客户实现快速的物流与产品配送,通过JIT(即时生产系统)和供应链优化的做法,进一步提高了自身的快速响应.在国外设厂以及快速制造和分销,还可以辅助客户应答需求的短期稳定.
图4. 富士康的生产安排策略
鸿海将中国作为其最大的生产基地,实现了规模效应下的总成本领先.鸿海有效天时用中国大陆良好的基础设施以及便宜的劳动力,实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的"一地化",迅速形成大规模的生产能力.1988年,鸿海在深圳设立第一个厂开始,"垂直一体化"策略帮助鸿海不断利用规模优势降低总体成本.
截至2007年,鸿海深圳龙华信息科技产业园已经成为寰球最大的盘算机跟花费性电子专业出产园区,占地到达2000亩,员工近30万名.鸿海充足应用了中国大陆在劳能源资源上的特色,节俭本钱,进步生产效力.中国大陆有着丰沛的劳动力资源,但其教导程度绝对低下,鸿海通过采取将生产进程具体分解,使得这些员工也能够操作精细的机器.
在工厂管理方面,生产程序从尺寸、规格、操作规范、测验标准逐级分解,实现条理化.鸿海层级的军事化管理模式以及集权式结构,使得在管理上有效的把持了产品的"良品率",进一步降低由分歧格品引致的成本.
鸿海在深圳的快捷发展成为企业与处所经济通过合作实现共同发展的典型.鸿海的规模优势为当地的经济发展带来了伟大的推进作用.2007年,鸿海在深圳生产基地发明的出口额约占深圳市的20%,缴征税款约50亿元人民币.鸿海的大规模生产,带动了当地相关产业的发展,如包装资料,物流产业等.随着地方经济的发展,人口凑集效应不断浮现;鸿海所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈.
图5. 鸿海对当地经济发展的影响范围和方式
由于鸿海巨大的明星效应,当地政府也尽可能的为鸿海供给方便,促进鸿海的发展.2001年,深圳海关率先在鸿海保税工厂试行"联网监管"模式,企业享受保姆式的海关服务;优化的通关环境,极大地提升了企业的竞争力.2007年,为了吸引鸿海到武汉投资,当地政府拿出28亿元为鸿海项目进行配套设施建设,其中包括一条13公里的专用铁路线.
鸿海生产布局的战略转移开始浮现团体化发展.在一定的地舆范围之内,将单个的产品事业群进行集中,实现垂直整合的规模化效应.2006年11月,鸿海在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地;与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合.
鸿海在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带,现已包含电脑零部件制造与成品组装等产业.联合中国工业分布的特点进行战略布局,也是鸿海战略转移的又一个斟酌.2007年,鸿海在沈阳投资名目,旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域.山西的原镁产量占全世界的一半,基于这一上风,鸿海在太原建破生产基地,从事镁铝合金机构件、精密模具等生产,该基地将于2008年底全体建成.
地点
成立时间
产品种别
江苏昆山
1995年PC连接器
广东深圳
1996年
电脑准体系,消费类电子产品
北京
2002年
无线通讯产品
上海
2002年PC产品和网络产品的机构件、半导体设备
浙江杭州
2003年
无线通信产品(小通达手机)
山西太原
2004年3C产品部件、合金材料
山东烟台
2004年
计算机板卡类产品
天津
2005年
无线通讯产品
山西晋城
2006年
光学产品、光通讯产品
江苏淮安
2006年
计算机周边设备等
河北廊坊
2007年
手机零配件、精密模具
湖北武汉
2007年
光机电一体产品研发与晓得
辽宁沈阳
2007年
数控机床
河北秦皇岛
2007年
高端电子产品(纳米级信号传输线缆)
江苏南京
2007年
软件开发与设计
浙江嘉善
2008年
精密模具相干产品
表1. 鸿海生产基地在中国的散布(材料起源:本文收拾)
人力资源管理:金字塔结构
以公司的整体架构为基准,鸿海建立了大抵分为三层的金字塔形组织结构.公司的中高等管理者重点参与公司整体战略的制订与实施,并和谐中层各个职能部门,将降低成本的目标分解到各个环节.通过以低于竞争对手的价格接订单,在严格的高压式管理基础上,公道支配生产过程,提高机器设备的应用率,同时实现"利润率"和"营业额"两个目标.中级干部以及研发的业务骨干,主要承当任务的散发过程、细控制定与实施.生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统,并进行产能猜测与生产打算的制定.
严格的管理和监视体制,使底层员工能够快速完成相应工作,并保证很高的良品率.在军事化的管理模式下,严格的目标管理系统使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验.在生产过程中,将生产成果与工人的收入严格挂钩,是鸿海"目标管理"实施的最重要的特点.
目的管理(MBO)
全面质量管理(TQM)
主要特点
是以目标为导向,以人为中央,以成果为标准,更加着重于在短期确保组织和个人取得最佳事迹
以品质为核心,树立在全员参加的基本上,其目标在于长期取得顾客满足、组织成员和社会的好处
人力资源管理方式
依据预期目标划定个人的重要职责范畴、应达到的结果,并作为评定、考察个人奉献的尺度,将鼓励方法与工作成功严厉挂钩
有关的全体人员和部门共同形成产品的质量信息和沟通渠道;全体雇员和部门自动式介入全部质量管理的各个环节
长处
针对组织内易于分解和度量的目标所进行的目标管理睬保证良好的绩效;通过直接的激励方式,使得全体员工有着更高的工作绩效
以达到提高质量、下降耗费和增添效益为目的,持续改良职工素质和企业素质;一直对员工实施培训,营造连续质量改良的文明,塑造不断学习、改进与提高的文化气氛
毛病
激励不必定都能和目标成果相配合,也很难保障公平性,从而减弱了目标管理的后果
请求企业的全体员工有提高质量的内在激励;对企业全体的调和性需要高;短期内可能造成生产成本的上升
表2. 目标管理与全面质量管理的对照(资料来源:本文整理)
为了遵从整体的发展战略,鸿海对于不同级别的员工,也采取不同的薪酬结构和激励机制.公司的中高级管理者,股权激励是最重要的部门,重点培养他们的事业心.鸿海大比例的再投资与转动式快速发展带来了股票的巨大增值,也为高级管理人员带来了巨大的财产;因此,高层干部也把增长率作为最重要的目标之一.
公司为中层干部提供有竞争力的福利保障,培养他们对企业的高度虔诚和贡献精力.鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施,并制定了兴修供中高级管理人员使用的高尔夫球场的方案.为了留住处于企业核心地位的中层干部和研发人才,鸿海还推出了"138分房规划"[1].应聘工作经验和技术要求比拟低的员工作为底层员工,降低用工成本,并采用"目标管理"的方式严格将赏罚机制与收入挂钩.鸿海的员工中75%具备中专左右学历,其年纪在16岁-24岁之间,因此他们的工资水平相对较低.
图6 鸿海的人力资源管理架构
郭台铭强势管理的领导风格成绩了鸿海出色的执行力
在企业发展过程中,郭台铭的战略性目光加强了下属对他的信任.首先,郭台铭能够正确掌握企业取得持续发展所需要具备的症结战略能力.把握市场发展的大趋势,提前做好筹备是鸿海持续增长,倏地扩大的保证.上世纪70年代建设模具厂、90年代进入利用空间广阔的连接器市场,此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域,无不显示了郭台铭的战略远见.
其次,郭台铭能凭借独到的眼力发明有潜力的客户,并先于竞争对手与对方建立合作关系.1995年,郭台铭利用迈克尔b戴尔(Michael Dell)到访华南的机遇,主动驾车送戴尔去机场的机会,而后郭台铭又在途中支配了戴尔参观了他的工厂.当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列,鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件,而现在鸿海已成为戴尔最大的供应商之一.
同时,郭台铭能够根据产业发展的情形取舍恰当的机会和方式进入选定的战略领域.鸿海很少踏入供给链还不成熟的产业,对于液晶面板行业,直到日本企业逐步退出,韩国企业突起之后,郭台铭才决议进入.郭台铭的一些优良的个性特点也增加了他的个人魅力.郭台铭可以很好地将冒险和谨严相结合,勇于从事有危险的战略投资项目,但是会在详细的实施过程中尽可能地降低风险.
在创业之初,郭台铭为了提高企业模具制造能力,不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去,而这一项目是否成功在当时却有很大不断定性.郭台铭不畏困难,敢于在挑衅中实现翻新和发展.1975年,因为原料价格上涨,经营遭受困难,创业搭档接踵退出,然而郭台铭却不信服就此垮掉,又借钱独立支撑.
郭台铭将压力作为其取得成功的主要因素之一:"在压力中被迫立异,成长中委曲传承,在福气中连番跃升".为了开辟美国市场,郭台铭亲赴美国,在雨中苦等美国客户四个小时.
即便在获得很大胜利之后,郭台铭依然将企业家对企业久远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信念.郭台铭将其盈利大局部投入到购置进步的装备,提高了员工对其的信赖.通过深刻一线、率领属下从事难题的工作,郭台铭建立了榜样的引导形象.郭台铭以为,言传身教就是当碰到艰苦或是重大决议的时候,领导者要带领团队在第一线作战,这才干造成真正的领导力.
郭台铭深入一线的案例
"多少?前做苹果计算机G5,本来在日本做研发,咱们接过来制造生产.日本良多真正的技术、know-how都?乐意提供出来.我们接到要大?生产的时间很短,客户打电话给我,盼望我能够关注这个事件.
G5很漂?,手提的地方是一个弧?,像玻璃的一面,是直角,一定要用手去测试,才知道会?会割伤.我自己走第一线,拿手去测试那个锐角,手割到就一痕、?血.员工看到你第一个去做测试,他们就发现这样会割手,非改??,就这样把这个问题改好?.
G5是苹果牌最快的计算机,生产过程中,需要高温.夏天,在深圳的生产线上,厂房的温?达到三十七、八?,没有措施装?气.
那时又发生SARS,原来跟我们一起工作的客户工程师都分开,日本的技术又?违心移转.我们一面要开发技术,一面又要大?生产,环境又像烤炉.跳到第一线跟员工一起做,他们就?会感到经营者都在会议室吹寒气指挥我们.
所以站在第一线的作用是,最困难的时候,员工看到领导人在一起工作,那是一种对员工的鼓励、也就是员工对你的信任.
我后来讲那两个月是"流血、流汗、流泪".我们同仁在客户要求的?做?到的时候,几乎要废弃,又由于SARS?能回家,大家担忧家里的安危,客户给的压?又那么大,偶然会有泄气的眼泪.可是当我们冲破困难,?有欢喜的眼泪.
做一个主帅,用?动表示,赛过讲一百篇报告.漂亮的词藻,倒?如以身作则.我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的."
mm郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲述的阅历
郭台铭以身作则和深入一线的领导风格,使他与员工们建立了良好的互信,这又保证了能够履行一定水平的权利下放,促进了企业的扩张.
强势的治理作风使郭台铭在鸿海领有相对的威望
"专制为公"是郭台铭最核心的领导理念.郭台铭认为,"民主是最无效率的",与其把时间和精神挥霍在民主的探讨上,不如由负责任的领导人独自决策.
郭台铭语录第逐一七则:领导者须有"独裁为公"的决断勇气."民主是最不效率的方式,和大家讲完了为什么这么做,讲完后就做决定,在快速成长的企业,首领应当要多一点霸气".作为企业的管理者,郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰硕经验,相对而言,有些独立董事则并没有此类经验,因此,郭台铭不乐意让独立董事参与经营决策.
在企业内部管理方面,郭台铭重视责任和赏罚清楚.对于郭台铭来说,管理的内涵在于负责任,只有每个员工都承担着明白的责任,就能够有效管理.
"讲到鸿海的管理,我认为一个人只要给他责任,让员工背着责任做事情,他们只要肯负责就不必管.这是我们的文化."
mm郭台铭
奖惩明显是郭台铭让属下负义务的要害管理方式,有效地树立了辨别长短对错的工作价值观,避免公司内发生"和稀泥"的搅和文化.对取得好成就的属下,郭台铭会通过多种方式对其进行褒奖,而对于没能够实现义务的,郭台铭则岂但会严格处分,更会不讲情面.在鸿海,任何级别的主管,出错都会被叫去罚站.有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室,便叱责道:"你们当初猎狗都不出去打猎了,都坐在家门口了".
对于底层员工,郭台铭认为最重要的就是纪律,因此在鸿海的内地工厂实施军事化管理.
郭台铭表现,"走出试验室,不高科技,只有履行的纪律".员工须要遵照保密纪律,一旦秘密泄露,闹事员工以及其所在部门的全部人员都可能受到处罚.在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间,立即就会被开革.在鸿海,工人们的日常生涯都依照军事化模式进行.在鸿海的员工宿舍里,员工的被褥都像军人一样叠得整整洁齐.
通过增强组织学习和对于属下的教育,郭台铭提高了鸿海的执行能力
通过不断学习、检查和总结,郭台铭形成了一套自己的经营理念,并归纳为易于懂得的"语录",使下属员工能够通过学习快速跟进他的主意.只管天天工作十六小时以上,大小会议不断,郭台铭利用高低班的交通时间,随时吸收获功及致富之道.郭台铭终年有浏览的习惯,一次在接收《今周刊》专访时,他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书.
向海外著名企业学习,捉住各种机会,学习管理方式、发展战略.1985年,郭台铭特殊请当时服务于惠普的程天纵,带领鸿海当时所有高管闭关三天两夜,进行"竞争策略计划研究会"...